Easter-eggs : Entreprise libre ?

vendredi 3 octobre 2008
par  Easter-eggs, EcoRev’
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Dans un contexte propice à la mise en œuvre de l’"éthique hacker" -telle que définie par le philosophe Pekka Himanen- comme modèle social pour l’ère de l’information, les membres d’Easter-eggs, entreprise de services spécialiste GNU/Linux, répondent ici collectivement à nos questions. Même si le projet n’est pas explicitement présenté comme tel par le collectif, il nous apparaît pourtant qu’il porte en germe le dépassement possible de l’"éthique protestante", jadis décrite par le sociologue Max Weber comme le système de pensée ayant favorisé l’essor du capitalisme [1].

"La logique du réseau et de l’ordinateur nous empêche de nous préoccuper des autres alors que c’est la base de tout comportement éthique. Nous avons besoin d’autres exemples identiques à ceux lancés par certains hackers. Car il ne faut rien attendre des entreprises et des gouvernements en la matière. Historiquement, ils n’ont jamais été à l’origine de nouveaux comportements éthiques. Les changements fondamentaux sont toujours venus d’individus qui prêtaient attention aux autres."
Pekka Himanen [2]

écoRev’ - Easter-eggs, votre entreprise, fait partie d’un réseau dont la charte consultable en ligne [3] pose les grandes lignes d’un projet de société qui contraste fortement avec l’idéologie capitaliste actuelle. Dans quel contexte et dans quel objectif avez-vous rédigé cette charte ?

Easter-eggs - La charte a été rédigée, sur un mode participatif, par tous les membres du réseau désireux de prendre part à sa rédaction. C’est initialement une des sociétés du réseau, "Les Développements durables", qui s’est chargée de coordonner ce travail.
Aujourd’hui elle est n’est pas gravée dans le marbre, elle est susceptible d’évoluer avec les membres du réseau.
Par ailleurs, le réseau préexistait à la charte. Il s’est construit autour des valeurs qu’elle véhicule mais avant que celles-ci ne soient formalisées.
Elle est peut-être en rupture avec l’idéologie capitaliste mais elle n’a pas de vocation idéologique. Elle pose simplement les principes nous semblant fondamentaux pour travailler dans une structure commune, différemment de ce qui se fait habituellement, de façon moins aliénante.
Pour certains elle sera néanmoins idéologique, mais dans tous les cas, pragmatique pour tout le monde.

Comment vous organisez-vous concrètement pour la mettre en pratique ?

Décisions prises presque systématiquement par consensus explicite ou implicite, le recours au vote étant l’exception.
Aucune hiérarchie établie entre les différents salariés (qui gagnent tous la même chose). Il serait illusoire de penser qu’il n’existe aucun rapport de domination à aucun moment dans la relation entre collègues, ou que chacun fait toujours uniquement ce qui lui plaît.
Mais ces rapports de domination sont fluctuants, peuvent s’inverser d’un chantier à l’autre. Ce qui est essentiel c’est que chacun sente qu’il est influent concernant les destinées de l’entreprise d’une part, que la part de contraintes dans les tâches allouées soit aussi minime que possible d’autre part.
Nous attachons aussi de l’importance à l’indépendance en matière de gestion du temps. Il y a beaucoup de télétravail dans les entreprises, les seules contraintes horaires étant liées aux clients et aux projets sur lesquels nous travaillons. Cela suppose capacité d’organisation et flexibilité, mais permet une certaine indépendance.

Dans la présentation du réseau Libre-entreprise [4], vous décrivez notamment l’entreprise comme "un groupe auto-géré d’individus qui lient leur sort au sein d’une structure à taille humaine pour améliorer la liberté de chacun à choisir sa façon de vivre et [pour] se libérer de la soumission au travail". Dans quelle mesure cela correspond-il déjà à une réalité pour vous ? Pensez-vous possible de réaliser cet objectif sans une action politique plus globale ?

Notre travail au quotidien est fait de contraintes, plus ou moins fortes, liées essentiellement aux projets, et aux clients à qui nous devons rendre des comptes. La différence fondamentale est que nous subissons des contraintes que nous avons choisies et que nous gérons dans notre intérêt et celui du groupe. Le stress qui en résulte est plus facile à gérer.
Pas besoin d’un projet global ou d’une action politique pour cela (cela ne signifie pas qu’un projet global soit inutile, il n’est juste pas indispensable ici).

Comment gérez-vous votre rapport aux autres entreprises, notamment celles qui n’adhèrent pas à votre charte ?

Une des difficultés avec des personnes extérieures (et parfois même des personnes du réseau), et pas seulement dans un rapport professionnel avec une autre entreprise, est le regard parfois gênant de ces personnes qui veulent appliquer une vision hiérarchique à nos relations intra entreprises, alors que nous nous efforçons toujours de les minimiser. Car il est évidemment toujours plus facile d’appliquer aux autres un modèle qu’on connaît plutôt que de s’efforcer de comprendre exactement comment les autres fonctionnent réellement.
Par ailleurs, ce qui est amusant quand on parle de ce modèle à des personnes qui ne connaissent par le réseau Libre-entreprise, c’est la première réaction qui est toujours la même : "Ah, je ne pensais pas que ça existait".

Quelles difficultés rencontrez-vous en termes législatifs et juridiques ? Et en termes d’organisation ? Que faudrait-il changer pour favoriser votre façon de concevoir l’entreprise ?

Comme toutes les entreprises, nous tentons d’exploiter au mieux les règles de droit qui l’organisent (commercial, fiscal et social) sauf que cette exploitation se fait sous deux angles a priori opposés : celle du chef d’entreprise et celle du salarié.
Nous cherchons donc toujours à trouver la limite qui favorise le salarié sans léser et fragiliser l’entreprise.
Nous concevons l’entreprise comme un berceau légal dans lequel nous réinterprétons tous les codes de l’entreprise en vigueur habituellement. De l’extérieur, cela peut être parfaitement invisible et dans certaines situations, il peut être préférable de donner au client l’image qu’il attend de l’entreprise.
Mais, en interne, nous nous considérons tous comme des rouages essentiels du moteur de l’entreprise. La capacité à être acteur et non consommateur n’est pas liée à la promesse d’une meilleure prime à la fin de l’année mais au réel sentiment que nous avons de contrôler notre outil de travail. La prime de fin d’année devient une simple conséquence ;-).
Et nul besoin d’avoir "l’âme d’un entrepreneur" pour devenir acteur. Quand on entre dans une société comme Easter-eggs, on ne prend pas conscience immédiatement que l’entreprise n’est qu’un berceau légal. En conséquence, le gérant, en tant que responsable, ou "les anciens" sont souvent considérés comme les dirigeants.
La déstructuration des codes de l’entreprise se fait dans la durée. Le salarié entre doucement dans la peau de "l’entrepreneur". Cela se fait plus ou moins vite et dépend de sa personnalité, mais chacun finit par ressentir qu’il est dans son entreprise et que ses actes en impactent directement la marche.
L’égalité des salaires est une preuve tangible de cette réalité pas toujours immédiatement perçue.
Une difficulté réelle est la nécessité légale d’avoir un gérant qui porte toutes les responsabilités juridiques, alors que la responsabilité juridique, comme le reste, devrait être pleinement partagée entre tous les salariés. C’est en cela que la législation pourrait évoluer. Nous n’avons toujours pas trouvé de statut d’entreprise qui nous permette d’appliquer cela. Un remède partiel que nous avons pour cela est la possible rotation du gérant élu chaque année, qui permet que chacun porte ces responsabilités à son tour.
Mais ici entre en jeu la taille de l’entreprise : faire tourner une gérance à quatre ou cinq, rien d’impossible ; à quinze, tout est différent. Il y a un groupe à gérer et la nécessité d’un arbitre s’impose. Quelqu’un qui va trancher quand une situation se bloque et quand une réaction rapide est attendue. Quelqu’un qui va synthétiser la vision commune de tous pour éviter de consulter à tout va pour le fonctionnement au quotidien. Un arbitre élu et contrôlé et donc accepté.
Que cette personne ait la responsabilité légale de l’entreprise sur les épaules n’est donc finalement pas forcément injustifié.

Dans quel mesure avez-vous conscience du fait que votre forme d’organisation participe d’une sortie potentielle du capitalisme ?

Nous espérons qu’il y a une vraie dimension subversive dans ce que nous avons a mis en place.
Ce qui est certain c’est que notre forme d’organisation est une sortie potentielle du postulat qui veut qu’une entreprise soit nécessairement capitalistique et hiérarchique. Mais nous appartenons au monde capitaliste.
Nous avons, comme les entreprises classiques, des clients, des soucis de rentabilité, etc. La différence est dans le fait qu’une entreprise classique est amorale, ne se souciant que de rentabilité. Pour nous le souci de rentabilité est inféodé – le plus souvent – à un système de valeurs.
Certains salariés rejettent explicitement le système libéral et mettent en œuvre, en dehors de l’entreprise, un ensemble de stratégies visant à le combattre. Ce n’est pas véritablement l’objet du réseau qui, lui, vise simplement à mettre en évidence l’existence de formes de travail alternatives.
Si cela sape le capitalisme et bien tant pis :-).

Propos recueillis par Emmanuel Dessendier.


[1Weber Max, L’Ethique protestante et l’esprit du capitalisme, 1905

[2Himanen Pekka, L’Éthique hacker et l’esprit de l’ère de l’information, Exils éditeur, 2001, p.132